【第1篇】

　　今天看完了《德勝員工守則》，其實在我未打開這本書的時候，原以爲這是一本枯燥無味的關于制度規定的書籍，實則不然，在書籍翻到一半的時候，對這個公司就有了一種好奇，對着書中的圖片，想象那一棟棟木質洋房就是那童話世界中的城堡，是遠離凡塵的世外桃源。看着書中被整理的聶聖哲的會議講話内容，又想去參觀他們的公司，看看管理人員工作時的樣子，看看他們的工地，如果有可能的話，更想在那樣的木質洋房裏住上幾日，感受一下關于書中所描述的所有關于人的或物的高貴品質。

　　因爲行業不同，從事的業務不同，德勝的管理模式實則在很多企業很難被完全執行。德勝是建築業，從事建築業務，正是因爲這種業務的特殊性，所以，才可以把對學曆的要求放到最次。相反也正是那些被招聘吸收的純樸厚實的農民兒女，成全了德勝對人的管理并将其發揮到極緻。

　　所以如其說德勝勝在質量取勝，不如說是管理成就了德勝。管理，顧名思義管理人而已，德勝的管理不能不說沒有他的道理，其實很多企業，或者是行政事業單位都有與他相似的地方，比如管理人員很多從基層做起，一步一步被提拔；比如“諏崱⑶趧凇⒂袗坌摹⒉蛔呓輳健保晃蚁嘈抛鳡懭耍蠖喽颊實勤勞有愛心的，而一個身上沒有一點可取之處的人，在競争如此激烈的今天，是越來越沒有捷徑可走的。

　　大凡看了這本書的人對德勝贊許的地方一定都很多，而德勝值得借鑒和學習的地方真不少，比如不背後議論同事和領導及公司的一切；不打卡，讓員工自覺；不讨好政界人員，一切以品質說話不搞商業賄賂；财務規範做賬；财務報銷規則；管理人員不脫産，管理人員首先必須是出類拔萃的員工，然後才是管理者；獎懲條例；與同事領導保持距離； it’s good for company（隻要對公司有好處）一切從公司的角度考慮問題，如不能因爲遊泳池、閉路電視不是德勝建的，但隻要裝在德勝的房子裏，就要保證它的質量……随身帶一本筆記本考核職工标準“諏崱⑶趧凇⒛芰ΑW曆”等等。不難發現，以上的内容着實不是空談，顯而易見是實際經驗得出的總結，如一個公司裏，同事領導之間相處，絕對是沒有什麽朋友之說的，也不可能達到朋友的境界，而即便是有，礙于作爲朋友的情面，多少妨礙影響工作，從而損害公司利益。所以在一個公司裏，同事領導之間保持距離是最好的，也是最合适的管理之道。

　　實際上，德勝的管理也有争議很難行通的地方，比如，所有新到德勝上班的人員都要從打掃衛生，刷廁所開始，而我們的教育，一直以應試爲目的，以成績、學曆、名校論雌雄後再擇優錄取，而越是名校的孩子，大多家境殷實，自尊心和虛榮心越強，她們不但比成績，也比名牌穿着及手機等用具，這種體制下教育出來的年輕人有多少是心甘情願地用心去做清潔的工作，可以自豪地對外界說，我現在每天的工作就是清潔，刷馬桶、擦玻璃…..雖然這可能隻是短短的三個月，可這是有失面子的事，因爲在國人的眼裏，面子是很重要的一大形象工程，丢了什麽都不能丢了面子，盡管在家裏可能要刷馬桶，搞衛生，可意義卻大相徑庭。而要改變這些，首先我們的教育體制，我們的教育理念是不是應該也要改改，至少不要一味地注重并強調考試的分數，成績的好壞，我們的孩子其實很累，爲了上好的初中，再考上重點高中，多少家長和老師忽略了孩子其他方面的教育，一味讓孩子們上課再上課，學習再學習。他們本就不多的休息時間被無休止的學習壓榨到最後開始觀念改變，隻有成績好才是王道，家長老師皆歡喜，其他皆不重要。

　　而很多管理人員在很多事情上主觀意識過于強烈，有時候不管這位員工工作做得如何，但凡一句話得罪了領導，就有可能否決其他，有時候你對一個人感覺好，哪怕他的能力不行，但某一方面順合領導的意，也可以順勢而上。所以，就公平而言，其實永遠是相對的，相信德勝也會存在，就像父母對待同是他們的子女，也有一碗水端不平的時候。這或許就是“能力”和“勤勞”在不同的企業，要求的排列位置前後不同的區别。

　　總之，我想不管是企業的老板還是企業的管理者，德勝的管理都是他們夢寐以求的，特别心動希望也能做到的，而現實有時候就是這麽矛盾。好在人們漸漸看到了希望，國家都在積極改革、調整了，人的意志和觀念會受大環境影響，企業更會随之改變不是嗎。

　　【第2篇】

　　讀了這本書，我對自己又重新審視一番，确實，我和我們團隊中的每個人都是農民工、地地道道的農民工，骨子裏繼承了農民工全部的習性，勤勞、諏崱⑸屏迹瑫r又散漫，無組織紀律，不願守規則。雖然身爲老板，憑着一時的冒險加邭猓业搅艘稽c點成就感，但回頭想想，這些全都是建立在流沙之上的，根基不牢，随時都可能垮塌，而我卻渾然不覺，想想真是可怕！對于員工守财，我一直都認爲那是我給員工們訂的，我隻是一個嚴厲的執行者、監督者，而從來沒有想過那也是給自己訂的。員工的工資待遇都是他們綜合表現的結果，而不是憑老板的感覺和喜好定的。現在想來真是如履薄冰啊！

　　德勝公司的價值觀——諏崱⑶趧凇⒂袗坌摹⒉蛔呓輳健６圜峋伲≈劣趩T工守則，拿來加以修改就可以用，真是及時雨啊！後邊的一些規章制度、獎懲條例、以及個人信用檔案等細節，爲我們提供了更多的參考。德勝公司管理上的系統化、人生性，以及反對官僚文化，爲我以後的工作指明了方向，高管要定期到基層去頂班，狠狠地敲打着我的脊梁骨！的确，我也沒有什麽靠山，甚至做人也不成功，我牛哄哄什麽呀！我們真的要好好思考一下了。真的，我不能再放任自己，要的是堅強的信念，高尚的品德，勤勞的秉性和待人的真眨“l掘靈魂深處那些至真、至铡⒅辽频臇|西。遵循德勝公司的價值觀，剔除團隊中的小人以及心目中的小人，打造一個充滿愛心的和諧的團隊，是我今生的追求，我願意用生命去捍衛它，用它指導我的生活，淨化我的心靈。做一個對家庭、對朋友負責任的人，一個對社會有益的人。《德勝員工守則》是一本奇書，讀了它，你能迅速成爲成功的企業家！

　　《德勝員工守則》裏面有太多的營養，不是一天兩天能吸收完的，需要一輩子的時間吸收。

　　由于春節假期時間安排的關系，我隻讀了一遍，日後還要多讀，還要多研究。

　　書中很詳細的列舉了德勝（蘇州）洋樓公司的各種制度，尤其是還用各種充滿感情色彩的語言進行闡述和解釋，我想這就是中國特色吧！

　　德勝（蘇州）洋樓老總聶聖哲是一個教授出身，他的“德勝管理體系”是跨學科的成就，而且與福特、豐田管理體系并駕齊驅，這絕對不是一個簡單的文人、基層執行者或者普通管理者就能做成的，而且德勝的體系是堅持“諏崱⑶趧凇⒂袗坌摹⒉蛔呓輳健钡膬r值觀，我們蘭舍也是向他這個學習，才增加一條一模一樣的企業文化，德勝（蘇州）洋樓所有的制度都圍着這個核心建立和執行，是地地道道的中國傳統文化，而具體的制度則真的是“師夷長技以制夷”，“德勝管理體系”可謂中西合璧的“中國式管理”。

　　說他是“中國式管理”有點像“中國式過馬路”、“中國式遊客”，其實中國式過馬路就是中國人對“規則”的模式，幾千年來，中國人對規則的漠視主要體現在家裏，在家裏很多人都是肆無忌憚，毫無章法，除非是家教特别嚴的家裏。很多中國企業都強調家文化，蘭舍也是如此，但是德勝讓我深刻覺醒的是德勝“公司始終不認爲員工是企業的主人”，徹底颠覆中國很多成功企業的“家”文化，更颠覆我的想象，但是德勝卻爲他的員工營造家的生活環境，比如取消工人通鋪、提供熱水洗澡、高于行業的工資待遇、報銷單程路費等等，這不是一般的施工企業能夠做到的，而且聶聖哲本人始終沒有認爲自己是企業家，而認定自己是一個包工頭，“我認爲我就是包工頭，隻不過我這個包工頭是品德高尚的，是充滿智慧與同情心的。”包工頭如此，甚是偉大。

　　其實，咱們蘭舍的張總就像這樣的“包工頭”，品德高尚、充滿智慧與同情心，這絕對不是溜須拍馬，事實就是如此，因爲我理解的“包工頭”就是“包攬所有工作的頭”，通過參加公司2次本部門工作彙報會議，1次年會，還有張總在公司總群裏發的工作通知，我感覺張總一直在身體力行的沖在工作一線，當着“包工頭”的角色，讓我們一線員工很有親切感。

　　這個蘭舍“包工頭”的偉大還在于他堅持德勝公司的“所有管理人員永遠不能脫離一線，管理人員首先必須是出類拔萃的員工，然後才是管理者。”我從入職培訓和健康中國行實戰可以看出，蘭舍的員工從基層到高層，都是一線的員工，沒有脫離一線，就像柴總在沈陽健康中國行第一次三天總結會上講的“出口利他、聊熟、互相包裝、傷口上撒把鹽”等銷售經驗的時候，絕對不是一個普通身居高位的管理者就能總結和闡述清楚的，不是從一線銷售幹起來的，根本不可能有那麽精準到位有效的經驗。其實任何一家企業的管理者如果是脫産幹部，那麽指揮将是一鍋粥，如果是空降兵，那也将不會服小，F在蘭舍用重金招聘社會和校園精英，從一線培養自己的骨幹、自己的精英是最有說服力的培養管理人才的模式，未來蘭舍能不能發展，能不能持續健康的發展，也關鍵靠這種一線精英晉升體系能不能持續維持，因爲隻有這樣才能讓奮鬥在一線的員工看到未來的希望，員工最大的幸福除了獲得高額的工資待遇莫過于看到自己未來的希望，當然這需要公司基本制度和文化的約束。

　　說道約束，“沒有監督及制約的權力必定是腐敗的權力。”德勝對此非常看重，而且堅持制度督察和質量督察，香港皇家警察就有督察一職。其實權力的黑暗之處就是沒有監督，“王子犯法與庶民同罪”在中國古代曆朝曆代都沒有很好的執行，主要是因爲監督人員很多時候不過是個擺設，也沒有賦予及其強大的權力。

　　在蘭舍，需要監督的地方有很多方面，比如施工、比如銷售流程、比如報銷制度等等，尤其是施工的監理将決定蘭舍未來的成長空間，因爲，任何一個企業，産品和服務是制勝的關鍵，内部再亂套的企業，如果提供的産品和服務能讓客戶滿意，就能維持郀I很長一段時間，給自己改正的機會。因此，蘭舍施工的監理必須提上日程，而且必須制度化、專業化、标準化，另外必須有全國施工總監理團隊，對經銷商的施工必須進行全面的檢查和整頓，這樣不僅可以防止經銷商兌料，還能向全國學習施工技術，對總部進行提升，同時督導經銷商做好售後施工，提升蘭舍品牌的美譽度，強化蘭舍品牌的競争力。

　　蘭舍做到一定程度的時候，就是服務制勝，服務是我們不敗的競争力，沒有标準化、人性化、有效化、個性化的服務，我們将不能立足全國市場，而服務的好壞是需要标準監督的。我們的滿分服務是後知後覺的，很多因素影響打分結果，所以我們必須提前做好施工、服務的流程，并嚴格監督，才能讓滿分服務有根，有根才能枝繁葉茂。

　　說到服務的監督，它不僅對結果進行監督，更需要對程序進行監督。德勝提出“認真做事就是按程序做事。一件事即使做成了，但如果不按程序做，也等于沒有成功。”其實任何一家企業如果沒有做事流程，就像坐公交不排隊一樣，越是着急往上擠越是擠不上去。如果沒有按照程序做的事情做成了，就像中餐的炒菜，每個廚師炒的味道都不一樣，而不像肯德基、麥當勞的漢堡，到哪裏基本都是一個味。老顧客最關心原味，也就是最怕變化，如果這個變化是向好的方向還好，如果是壞的方向，那就不得了。

　　因此，沒有程序，就很難複制，不能複制就很難做大。就像我們蘭舍的健康中國行，如果沒有固定的機制、沒有固定的流程，那麽做一次一個樣，就失去了品牌的統一形象，搞得大家都不會做，當然領悟能力高的，自己也會做，但是全國各地經銷商能力不一、參差不齊，所以，可以複制的程序是蘭舍全國大規模成功的關鍵。

　　我們做活動，需要的不僅是制度，還有人，就是能賣貨的硬手。我們用多方集客把準顧客帶到店面，但是沒有幾個能成交的硬手，我們都會傻眼，一次活動，我們能給當地經銷商留下幾個硬手，一般的情況下，不多！爲什麽？因爲很多人都是按照自己的風格賣貨，沒有形成統一的成交方法和話術，不能複制，主要是各位賣手都覺得自己很能，不服任何人，這樣就形成不了統一的銷售程序，如果不按照銷售程序，硬手能賣貨，那麽硬手的成本也很高，而且硬手資源是匮乏的，所以，必須将硬手的賣貨方式、方法、話術形成有效的程序加以複制，否則，一次活動隻不過是做了一些銷售額，某些人的政績，卻讓經銷商的日常銷售成爲短板。

　　砺劍20××，不僅要砺煉團隊，更要形成銷售程序，在程序裏不斷砺煉，反過來不斷打磨程序，最終形成可以複制并有效的銷售流程和話術，才是我們蘭舍的成功。

　　德勝還推崇“簡單、純潔的同事關系是公司健康發展的保證，君子之交淡如水是本公司推崇的健康的同事關系法則。”這是大企業成功的關鍵，就像外企嚴禁夫妻在一個單位工作一樣，凡是超越“簡單、純潔”的同事關系都會造成公司内部的消耗。公平公正是每個企業需要營造的人事環境，尤其是晉升系統更需要公平公正，保證公平公正除了老板要公平公正，還需要公司同事關系的簡單化，鮑總說過，在蘭舍不用請客吃飯送禮，這就是同事關系簡單化，是保持公司人際平衡的關鍵要素，一個企業，尤其是想要向上發展的企業不能認人爲親，但要舉賢不避親，不能讓行賄受賄成爲晉升的前提，不能讓沒有真本事隻會拍馬屁的人晉升，不能形成小團體，不能拉幫結派，必須保持人格獨立，同事之間的簡單、純潔的互幫互助關系，才能讓人才沒有負擔的脫穎而出，這個需要老板的态度和手段，以及公司基本制度做保證。同事關系的簡單化就是員工關系簡單化，員工關系的簡單化是“簡化關系”的基礎。沒有“簡化關系”，一切制度、監督和程序将無從談起。

　　蘭舍已經堅持“勤勞、諏崱⒂袗坌摹⒉蛔呓輳健保艺J爲未來蘭舍還需要“制度、監督、有程序、簡化關系”。因爲“制度”是一切的保障、“監督”是制度執行的關鍵、“有程序”是銷售、施工、服務的監督基礎，“簡化關系”是提高一切工作效率的關鍵。

　　蘭舍砺劍20××，保增長，促提升，關鍵在先确立一切和銷售、施工、服務有關的制度，并做好一切關于銷售、施工和服務制度的監督，同時要讓一切有關于銷售、施工和服務的工作有程序，同時簡化這些與工作相關的各個方面的關系，讓執行更簡單、效率再提升。

　　砺劍20××，騰飛20××。

　　這就是我的《德勝員工守則》讀後感，也許片面和武斷、也許不合時宜，但我的初衷不壞，希望20××蘭舍更好，希望未來蘭舍最好，就如《德勝員工守則》裏一樣，無論我對蘭舍是什麽态度與打算，都希望蘭舍強大，理由有三：

　　1、我希望在這裏工作，希望在這裏工作一輩子，也希望子女在這裏工作，這将是我終生的依靠。

　　2、如果有一天我真的要跳槽，我也希望蘭舍那時非常強大，也好讓我快速的找到新的好工作，我也爲曾在蘭舍一樣強大的企業工作過感到驕傲。

　　3、在未來我自己或者家人發生疾病乃至遇到天災，有蘭舍如此強大的企業，我也不至于從頭再來。

　　一切爲了蘭舍最好！一切爲了蘭舍做建材行業第一品牌！

　　在這樣的蘭舍，我肯定是一名出色的員工。

　　願這一天，早些到來。

　　【第1篇】

　　今天看完了《德胜员工守则》，其实在我未打开这本书的时候，原以为这是一本枯燥无味的关于制度规定的书籍，实则不然，在书籍翻到一半的时候，对这个公司就有了一种好奇，对着书中的图片，想象那一栋栋木质洋房就是那童话世界中的城堡，是远离凡尘的世外桃源。看着书中被整理的聂圣哲的会议讲话内容，又想去参观他们的公司，看看管理人员工作时的样子，看看他们的工地，如果有可能的话，更想在那样的木质洋房里住上几日，感受一下关于书中所描述的所有关于人的或物的高贵品质。

　　因为行业不同，从事的业务不同，德胜的管理模式实则在很多企业很难被完全执行。德胜是建筑业，从事建筑业务，正是因为这种业务的特殊性，所以，才可以把对学历的要求放到最次。相反也正是那些被招聘吸收的纯朴厚实的农民儿女，成全了德胜对人的管理并将其发挥到极致。

　　所以如其说德胜胜在质量取胜，不如说是管理成就了德胜。管理，顾名思义管理人而已，德胜的管理不能不说没有他的道理，其实很多企业，或者是行政事业单位都有与他相似的地方，比如管理人员很多从基层做起，一步一步被提拔；比如“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”；我相信作为人，大多都诚实勤劳有爱心的，而一个身上没有一点可取之处的人，在竞争如此激烈的今天，是越来越没有捷径可走的。

　　大凡看了这本书的人对德胜赞许的地方一定都很多，而德胜值得借鉴和学习的地方真不少，比如不背后议论同事和领导及公司的一切；不打卡，让员工自觉；不讨好政界人员，一切以品质说话不搞商业贿赂；财务规范做账；财务报销规则；管理人员不脱产，管理人员首先必须是出类拔萃的员工，然后才是管理者；奖惩条例；与同事领导保持距离； it’s good for company（只要对公司有好处）一切从公司的角度考虑问题，如不能因为游泳池、闭路电视不是德胜建的，但只要装在德胜的房子里，就要保证它的质量……随身带一本笔记本考核职工标准“诚实、勤劳、能力、学历”等等。不难发现，以上的内容着实不是空谈，显而易见是实际经验得出的总结，如一个公司里，同事领导之间相处，绝对是没有什么朋友之说的，也不可能达到朋友的境界，而即便是有，碍于作为朋友的情面，多少妨碍影响工作，从而损害公司利益。所以在一个公司里，同事领导之间保持距离是最好的，也是最合适的管理之道。

　　实际上，德胜的管理也有争议很难行通的地方，比如，所有新到德胜上班的人员都要从打扫卫生，刷厕所开始，而我们的教育，一直以应试为目的，以成绩、学历、名校论雌雄后再择优录取，而越是名校的孩子，大多家境殷实，自尊心和虚荣心越强，她们不但比成绩，也比名牌穿着及手机等用具，这种体制下教育出来的年轻人有多少是心甘情愿地用心去做清洁的工作，可以自豪地对外界说，我现在每天的工作就是清洁，刷马桶、擦玻璃…..虽然这可能只是短短的三个月，可这是有失面子的事，因为在国人的眼里，面子是很重要的一大形象工程，丢了什么都不能丢了面子，尽管在家里可能要刷马桶，搞卫生，可意义却大相径庭。而要改变这些，首先我们的教育体制，我们的教育理念是不是应该也要改改，至少不要一味地注重并强调考试的分数，成绩的好坏，我们的孩子其实很累，为了上好的初中，再考上重点高中，多少家长和老师忽略了孩子其他方面的教育，一味让孩子们上课再上课，学习再学习。他们本就不多的休息时间被无休止的学习压榨到最后开始观念改变，只有成绩好才是王道，家长老师皆欢喜，其他皆不重要。

　　而很多管理人员在很多事情上主观意识过于强烈，有时候不管这位员工工作做得如何，但凡一句话得罪了领导，就有可能否决其他，有时候你对一个人感觉好，哪怕他的能力不行，但某一方面顺合领导的意，也可以顺势而上。所以，就公平而言，其实永远是相对的，相信德胜也会存在，就像父母对待同是他们的子女，也有一碗水端不平的时候。这或许就是“能力”和“勤劳”在不同的企业，要求的排列位置前后不同的区别。

　　总之，我想不管是企业的老板还是企业的管理者，德胜的管理都是他们梦寐以求的，特别心动希望也能做到的，而现实有时候就是这么矛盾。好在人们渐渐看到了希望，国家都在积极改革、调整了，人的意志和观念会受大环境影响，企业更会随之改变不是吗。

　　【第2篇】

　　读了这本书，我对自己又重新审视一番，确实，我和我们团队中的每个人都是农民工、地地道道的农民工，骨子里继承了农民工全部的习性，勤劳、诚实、善良，同时又散漫，无组织纪律，不愿守规则。虽然身为老板，凭着一时的冒险加运气，找到了一点点成就感，但回头想想，这些全都是建立在流沙之上的，根基不牢，随时都可能垮塌，而我却浑然不觉，想想真是可怕！对于员工守财，我一直都认为那是我给员工们订的，我只是一个严厉的执行者、监督者，而从来没有想过那也是给自己订的。员工的工资待遇都是他们综合表现的结果，而不是凭老板的感觉和喜好定的。现在想来真是如履薄冰啊！

　　德胜公司的价值观——诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。多么精辟！至于员工守则，拿来加以修改就可以用，真是及时雨啊！后边的一些规章制度、奖惩条例、以及个人信用档案等细节，为我们提供了更多的参考。德胜公司管理上的系统化、人生性，以及反对官僚文化，为我以后的工作指明了方向，高管要定期到基层去顶班，狠狠地敲打着我的脊梁骨！的确，我也没有什么靠山，甚至做人也不成功，我牛哄哄什么呀！我们真的要好好思考一下了。真的，我不能再放任自己，要的是坚强的信念，高尚的品德，勤劳的秉性和待人的真诚！发掘灵魂深处那些至真、至诚、至善的东西。遵循德胜公司的价值观，剔除团队中的小人以及心目中的小人，打造一个充满爱心的和谐的团队，是我今生的追求，我愿意用生命去捍卫它，用它指导我的生活，净化我的心灵。做一个对家庭、对朋友负责任的人，一个对社会有益的人。《德胜员工守则》是一本奇书，读了它，你能迅速成为成功的企业家！

　　《德胜员工守则》里面有太多的营养，不是一天两天能吸收完的，需要一辈子的时间吸收。

　　由于春节假期时间安排的关系，我只读了一遍，日后还要多读，还要多研究。

　　书中很详细的列举了德胜（苏州）洋楼公司的各种制度，尤其是还用各种充满感情色彩的语言进行阐述和解释，我想这就是中国特色吧！

　　德胜（苏州）洋楼老总聂圣哲是一个教授出身，他的“德胜管理体系”是跨学科的成就，而且与福特、丰田管理体系并驾齐驱，这绝对不是一个简单的文人、基层执行者或者普通管理者就能做成的，而且德胜的体系是坚持“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观，我们兰舍也是向他这个学习，才增加一条一模一样的企业文化，德胜（苏州）洋楼所有的制度都围着这个核心建立和执行，是地地道道的中国传统文化，而具体的制度则真的是“师夷长技以制夷”，“德胜管理体系”可谓中西合璧的“中国式管理”。

　　说他是“中国式管理”有点像“中国式过马路”、“中国式游客”，其实中国式过马路就是中国人对“规则”的模式，几千年来，中国人对规则的漠视主要体现在家里，在家里很多人都是肆无忌惮，毫无章法，除非是家教特别严的家里。很多中国企业都强调家文化，兰舍也是如此，但是德胜让我深刻觉醒的是德胜“公司始终不认为员工是企业的主人”，彻底颠覆中国很多成功企业的“家”文化，更颠覆我的想象，但是德胜却为他的员工营造家的生活环境，比如取消工人通铺、提供热水洗澡、高于行业的工资待遇、报销单程路费等等，这不是一般的施工企业能够做到的，而且聂圣哲本人始终没有认为自己是企业家，而认定自己是一个包工头，“我认为我就是包工头，只不过我这个包工头是品德高尚的，是充满智慧与同情心的。”包工头如此，甚是伟大。

　　其实，咱们兰舍的张总就像这样的“包工头”，品德高尚、充满智慧与同情心，这绝对不是溜须拍马，事实就是如此，因为我理解的“包工头”就是“包揽所有工作的头”，通过参加公司2次本部门工作汇报会议，1次年会，还有张总在公司总群里发的工作通知，我感觉张总一直在身体力行的冲在工作一线，当着“包工头”的角色，让我们一线员工很有亲切感。

　　这个兰舍“包工头”的伟大还在于他坚持德胜公司的“所有管理人员永远不能脱离一线，管理人员首先必须是出类拔萃的员工，然后才是管理者。”我从入职培训和健康中国行实战可以看出，兰舍的员工从基层到高层，都是一线的员工，没有脱离一线，就像柴总在沈阳健康中国行第一次三天总结会上讲的“出口利他、聊熟、互相包装、伤口上撒把盐”等销售经验的时候，绝对不是一个普通身居高位的管理者就能总结和阐述清楚的，不是从一线销售干起来的，根本不可能有那么精准到位有效的经验。其实任何一家企业的管理者如果是脱产干部，那么指挥将是一锅粥，如果是空降兵，那也将不会服众。现在兰舍用重金招聘社会和校园精英，从一线培养自己的骨干、自己的精英是最有说服力的培养管理人才的模式，未来兰舍能不能发展，能不能持续健康的发展，也关键靠这种一线精英晋升体系能不能持续维持，因为只有这样才能让奋斗在一线的员工看到未来的希望，员工最大的幸福除了获得高额的工资待遇莫过于看到自己未来的希望，当然这需要公司基本制度和文化的约束。

　　说道约束，“没有监督及制约的权力必定是腐败的权力。”德胜对此非常看重，而且坚持制度督察和质量督察，香港皇家警察就有督察一职。其实权力的黑暗之处就是没有监督，“王子犯法与庶民同罪”在中国古代历朝历代都没有很好的执行，主要是因为监督人员很多时候不过是个摆设，也没有赋予及其强大的权力。

　　在兰舍，需要监督的地方有很多方面，比如施工、比如销售流程、比如报销制度等等，尤其是施工的监理将决定兰舍未来的成长空间，因为，任何一个企业，产品和服务是制胜的关键，内部再乱套的企业，如果提供的产品和服务能让客户满意，就能维持运营很长一段时间，给自己改正的机会。因此，兰舍施工的监理必须提上日程，而且必须制度化、专业化、标准化，另外必须有全国施工总监理团队，对经销商的施工必须进行全面的检查和整顿，这样不仅可以防止经销商兑料，还能向全国学习施工技术，对总部进行提升，同时督导经销商做好售后施工，提升兰舍品牌的美誉度，强化兰舍品牌的竞争力。

　　兰舍做到一定程度的时候，就是服务制胜，服务是我们不败的竞争力，没有标准化、人性化、有效化、个性化的服务，我们将不能立足全国市场，而服务的好坏是需要标准监督的。我们的满分服务是后知后觉的，很多因素影响打分结果，所以我们必须提前做好施工、服务的流程，并严格监督，才能让满分服务有根，有根才能枝繁叶茂。

　　说到服务的监督，它不仅对结果进行监督，更需要对程序进行监督。德胜提出“认真做事就是按程序做事。一件事即使做成了，但如果不按程序做，也等于没有成功。”其实任何一家企业如果没有做事流程，就像坐公交不排队一样，越是着急往上挤越是挤不上去。如果没有按照程序做的事情做成了，就像中餐的炒菜，每个厨师炒的味道都不一样，而不像肯德基、麦当劳的汉堡，到哪里基本都是一个味。老顾客最关心原味，也就是最怕变化，如果这个变化是向好的方向还好，如果是坏的方向，那就不得了。

　　因此，没有程序，就很难复制，不能复制就很难做大。就像我们兰舍的健康中国行，如果没有固定的机制、没有固定的流程，那么做一次一个样，就失去了品牌的统一形象，搞得大家都不会做，当然领悟能力高的，自己也会做，但是全国各地经销商能力不一、参差不齐，所以，可以复制的程序是兰舍全国大规模成功的关键。

　　我们做活动，需要的不仅是制度，还有人，就是能卖货的硬手。我们用多方集客把准顾客带到店面，但是没有几个能成交的硬手，我们都会傻眼，一次活动，我们能给当地经销商留下几个硬手，一般的情况下，不多！为什么？因为很多人都是按照自己的风格卖货，没有形成统一的成交方法和话术，不能复制，主要是各位卖手都觉得自己很能，不服任何人，这样就形成不了统一的销售程序，如果不按照销售程序，硬手能卖货，那么硬手的成本也很高，而且硬手资源是匮乏的，所以，必须将硬手的卖货方式、方法、话术形成有效的程序加以复制，否则，一次活动只不过是做了一些销售额，某些人的政绩，却让经销商的日常销售成为短板。

　　砺剑20××，不仅要砺炼团队，更要形成销售程序，在程序里不断砺炼，反过来不断打磨程序，最终形成可以复制并有效的销售流程和话术，才是我们兰舍的成功。

　　德胜还推崇“简单、纯洁的同事关系是公司健康发展的保证，君子之交淡如水是本公司推崇的健康的同事关系法则。”这是大企业成功的关键，就像外企严禁夫妻在一个单位工作一样，凡是超越“简单、纯洁”的同事关系都会造成公司内部的消耗。公平公正是每个企业需要营造的人事环境，尤其是晋升系统更需要公平公正，保证公平公正除了老板要公平公正，还需要公司同事关系的简单化，鲍总说过，在兰舍不用请客吃饭送礼，这就是同事关系简单化，是保持公司人际平衡的关键要素，一个企业，尤其是想要向上发展的企业不能认人为亲，但要举贤不避亲，不能让行贿受贿成为晋升的前提，不能让没有真本事只会拍马屁的人晋升，不能形成小团体，不能拉帮结派，必须保持人格独立，同事之间的简单、纯洁的互帮互助关系，才能让人才没有负担的脱颖而出，这个需要老板的态度和手段，以及公司基本制度做保证。同事关系的简单化就是员工关系简单化，员工关系的简单化是“简化关系”的基础。没有“简化关系”，一切制度、监督和程序将无从谈起。

　　兰舍已经坚持“勤劳、诚实、有爱心、不走捷径”，我认为未来兰舍还需要“制度、监督、有程序、简化关系”。因为“制度”是一切的保障、“监督”是制度执行的关键、“有程序”是销售、施工、服务的监督基础，“简化关系”是提高一切工作效率的关键。

　　兰舍砺剑20××，保增长，促提升，关键在先确立一切和销售、施工、服务有关的制度，并做好一切关于销售、施工和服务制度的监督，同时要让一切有关于销售、施工和服务的工作有程序，同时简化这些与工作相关的各个方面的关系，让执行更简单、效率再提升。

　　砺剑20××，腾飞20××。

　　这就是我的《德胜员工守则》读后感，也许片面和武断、也许不合时宜，但我的初衷不坏，希望20××兰舍更好，希望未来兰舍最好，就如《德胜员工守则》里一样，无论我对兰舍是什么态度与打算，都希望兰舍强大，理由有三：

　　1、我希望在这里工作，希望在这里工作一辈子，也希望子女在这里工作，这将是我终生的依靠。

　　2、如果有一天我真的要跳槽，我也希望兰舍那时非常强大，也好让我快速的找到新的好工作，我也为曾在兰舍一样强大的企业工作过感到骄傲。

　　3、在未来我自己或者家人发生疾病乃至遇到天灾，有兰舍如此强大的企业，我也不至于从头再来。

　　一切为了兰舍最好！一切为了兰舍做建材行业第一品牌！

　　在这样的兰舍，我肯定是一名出色的员工。

　　愿这一天，早些到来。