“未来走到我们中间，为了能在它发生之前，就先行改变我们。”

　　作为在IBM工作了十几年的中国人对纳德拉成长为微软全球CEO的历程还是充满敬畏和好奇的。当然这其中一丢丢的狭隘很快就随着本书的阅读灰飞烟灭了。视野太窄、格局太小造成的认知障碍是产生狭隘的主要原因，这种毛病像流感，在这个时代四处蔓延。

　　如果非要从书中去寻找共鸣，那么最大的共鸣是我和纳总的第一个孩子都是36周的早产儿，庆幸的是我家这个现在已经可以一拳把我轰个跟头，而纳德拉的孩子却一直需要坐在轮椅上，生活在监护室。但念无常无处不在，你永远不知道生活的随机变量什么时候跳出来，无论你是谁。

　　和阅读其他类似的成功励志书籍一样，疑问总是自始至终贯穿于整个阅读过程。在2008年亚马逊云计算推出之后，云服务已经是大势所趋，在此基础上统一微软的认知，难度应该不会太大，当然这完全是站着说话不腰疼。成熟企业转型，依然是生死攸关的课题，微软这个级别的调整稍一不慎就会连锁反应，毕竟体量太大，没有回旋空间。当然在这个级别的调整，保障措施也会很完备，体制上就会最大限度避免崩盘。但实事求是的说，这还是在做运营增效，这种状态下纳总的精彩发挥恐怕要略打折扣。这种顺应大趋势的操作固然需要精湛且高超的管理技巧，但对初创企业就帮助不大。初创阶段更多的需要战略突破、杀出重围拨云见日，运营增效永远是锦上添花，是第二位的。无论如何我都会相信即使没有纳德拉，微软的云计算策略也一定会开花结果，因为这是实力的惯性，绝非某英雄人物的贪天之功。屁股指挥脑袋，作为十几年的职业经理人如今的创业者，我很欣赏纳德拉的通透、豁达和悲悯，但我更希望从书中汲取武功秘笈养分去反补到现实的创业中。很遗憾，方法论和思维的格局的确需要学习，可是面对一个混沌的、非确定性的领域，书中的内容并没有给出有效的建议。

　　不过，作为顶尖的职业经理人，纳德拉的书中给出了一个睿智、通透、永续学习、激活团队、充满人文关怀的职业人形象。非常值得每一个领导者学习，不仅仅是创业者。

　　“领导者必须同时看到外部的机会和内部的能力与文化，以及它们之间的所有联系，并在这些洞察变得众所周知之前率先反应，抢占先机。”

　　这是纳德拉总结的关于云计算转型的一个重要启示，这是典型的正确便宜话。对于初创阶段企业的实际控制人来说，看到外部机会的能力要远大于驾驭内部组织和文化的能力。革命初期最好的组织文化就是增长，没有增长的一切能力和文化建设都是苍白无力的。当实际控制人无法真正看清外部机会的时候，花多大力气去赋能组织和文化建设都是隔靴搔痒。委婉点的说法就是，初创阶段在没有构建出清晰的商业模式的时候，发现并创造实际价值是最重要的。当然，赋能团队构建健康向上的文化理论上可以加速战略突破，但是无法取代战略突破，这二者是两个维度，运动员和啦啦队的关系，绝非因果。换句话说初创阶段就是英雄创世纪的阶段，对于企业的实际控制人不亚于一次单刀赴会，球迷只能起到助力的作用，球还是要靠自己踢进去，教练和其他球队的踢法，本质上没多大作用，有的时候还容易带歪节奏，带进坑里。创业就是一个孤独寂寞冷的过程，依赖于运筹帷幄闪展腾挪只能是撞大运，成功突破的概率很低。再啰嗦点这是习得性差异，1首先是产业方向，2其次是资源禀赋，3是战术打法，4是实战运营;当时微软面对的挑战不存在方向问题，资源禀赋也是具备的，战术打法不够清晰，实战运营效果有待评估。这和不确定的场景有很大差别，之所以叫做不确定是全方位的模糊，产业方向、资源、战术的等等都不清晰。就像跑迷宫马拉松，固定能量成本情况下，尽快找到出路尽可能跑的远都很关键。这是时间成本、财物成本、信心成本的综合选择。而统一思路、统一对自己的认识、对当下的认识、对未来的认识、对周围环境的认识，固然也重要，但在万马齐喑的时候做了什么远比该做什么来的更有效。

　　“作为这家公司的领导者，你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣。”

　　这句话我非常赞同，也很能体会纳德拉同理心的真诚之处。贵为微软的CEO如果都觉得周围是狗屎堆，那我们就不用再抱怨了。我们任何人面对的环境都不可能比纳德拉更好，所以可能连狗屎堆都算不上，况且我们自己可能就是狗屎中最闪亮那部分，大家都半斤八两，唯有像屎壳郎一样滚成一个大球，越滚越大。微软这类的外企选人的标准相对较高，多年的文化把一些底线都确立了，所以在这种环境中生活的人是幸福的，因为至少都有规矩，大家都在一个框架下活着，出不了啥大格。民营企业很不一样，选育用留的标准很不一致，加上现实的压力往往波澜壮阔的胡来，完全独善其身、不脏手脚的成熟企业打法基本没戏。所以很难得纳总在浪潮之巅还能有这样的见识，可见其同理心的产生也是遭了不少罪的结果。

　　不同的组织有不同的见解，但对于微软的领导者，我有三个期望，也可以说是三条领导原则。

　　第一，向共事的人传递明确信息。

　　第二，领导者要产生能量，不仅在他们自己的团队中产生能量，而且在整个公司产生能量。

　　第三，也是最后一点，找到取得成功和让事情发生的方式。

　　从纳德拉的三原则可以总结三点，毕竟贵为微软ceo还是得注意素质。翻译成粗话这三原则就是：

　　1：说人话;

　　2：自己有本事扛炸药包炸碉堡是忽悠同伴一起上的最佳也是唯一方式;

　　3：都迷糊的时候你得第一个清醒过来找到出口;

　　“在一个成功的公司里，忘记一些旧的习惯和学习新的技能同等重要。领导意味着做选择，然后将团队团结在这些选择周围。对领导而言，通过命令达成的共识并不是真正的共识。任何机构建设都源于清晰的、既能自上而下也能自下而上推动进步的愿景与文化。”

　　这依然是不痛不痒mba教材里的语录，然而接下来的解答是不一样的，我相信本书是纳德拉的真诚表述，如下可见一斑。“你搞错了，实际上他们是渴望做更多事情的，但总是受到各种各样的阻碍。”对的，傻逼非常多，翻译成学名就是长尾理论。但是傻逼也是想做事的，至少是想刷存在感。你不能阻止别人的用力过猛，就像别人不能苛责你的碌碌无为一样。所以学习新东西和更新老系统道理是一样的，都需要刷新一些东西，然而这种还需要一个门槛，就是大家基本上要在一个平面上。其实生活中并不是缺少对共识的认知，缺少的是共同基础，大家都知道要有共识，要有共同的目标，问题是大家的基本价值观根本就不在一个平面上，你还要有智慧分别什么是共识，什么压根就不是一个品种，这才是问题的本质。积极角度去看的话，至少大家都想搞事情，从勇于添乱这个维度看大家还是一路货色。

　　同理心 +共同的价值观 +安全可靠 =信任。2016年，在我们正在为收购领英而进行谈判时，他们的首席执行官杰夫·韦纳转向我说：“在时间的流逝中保持一致就是信任。”这个等式也许更好。

　　当然，以上是纳德拉对于信任的表达，非常值得参考、学习，但是真正值得长久凝视的是“信任矩阵”。

　　Bromiley与明尼苏达大学的同事Larry Cummings一起构建了一个“信任矩阵”概念(Trust Matrix)，由信任的构成要素和信任的维度两个方面构成。信任的构成要素包括情感(Affective State)、认知(Cognition)和企图的行为(Intended Behavior)三个方面。而信任的维度则表现在保持承诺(Keeps Commitment)，诚实地谈判(Negotiates Honestly)和避免过分利用别人(Avoids Taking Excessive Advantage)。

　　多年的进化使得人们习惯于唱红宏观，因为这样绝对正确，拒绝微观是因为微观工作太累太具体，逃避中观是因为中观要求承上启下又要进退有据最见功力又可能吃力不讨好。所以趋利避害的选择导致信任矩阵非常难以建立，宏观是世界的，微观是人民的，只有中观是组织的，中观层面突破是一个组织的核心突破，信任矩阵基本也是构建在中观这个维度。

　　成功的企业都是相似的，不成功的企业各有各的不成功。一个企业成功的要素有很多，要素背后是丰富的知识和精确的判断。要素就像原材料没有好坏之分，关键看实际控制人有没有智慧用好。纳德拉在最开始也在sun工作了两年，也是由于不适应才转而投奔微软，可以断定即使纳德拉当时没有离开sun公司，sun公司也依然会被oracle收购并消亡。因此，任何做法都是基于精确的计算和判断，所以有没有智慧做出恰如其分的选择才是企业成长路径上的权变能力，所以有的时候看似感性选择多过理性分析，是因为每一次形而上的感性坚持都有理性的光芒在照亮前路。